导读：只有成为利益的共同体，才易成为力量的聚合体。在组织内部，管理者一个很重要的职能就是科学分工，根据实际动态对人员进行最佳配置。只有每个员工都明确自己的岗位，各司其职，才不会产生推诿、扯皮等不良现象。
在非洲的大草原上，三只看起来非常弱小的小狗与一只高大的斑马，进行一场激烈的生死搏斗。
看起来，这三只小狗不是斑马的对手。但实际情况是，一只小狗咬住了斑马的尾巴，任凭斑马的尾巴如何甩动，也死死咬住不放，一只小狗咬斑马的耳朵，斑马使劲摇头晃脑，也决不松口，一只稍微强壮的小狗咬住斑马的一条腿，任凭斑马如何踢弹，一点也不敢懈息。
结果在三只小狗齐心协力之下，“庞然大物”的斑马终于体力不支而倒地，成为三只小狗的盘中餐。
只有成为利益的共同体，才易成为力量的聚合体。在组织内部，管理者一个很重要的职能就是科学分工，根据实际动态对人员进行最佳配置。只有每个员工都明确自己的岗位，各司其职，才不会产生推诿、扯皮等不良现象。
相反，如果队中有人滥竽充数，给企业带来的不仅仅是工资的损失，还可能导致公司工作效率整体下降，甚至在激烈的竞争中会像斑马样颓然倒下。
所以你会发现，所有的管理问题都在与不能去构建团队。那么我们怎么去构建呢？
一、团队成员要有共同的目标
首先要有共同的语境，也就是说成员之间说的话大家都能懂。很多时候一个团队没有凝聚力，就是因为大家各做各的，各说各话，怎样才能建立起共同的语境呢？
最重要的是，管理者需要跟成员商定，员工的个人目标和组织目标是一致的，每天所做的工作计划也是为了组织目标服务。
二、团队成员之间能力要有互补
很多领导者都喜欢选择跟自己差不多类型的人共事，比如演讲型领导偏好招聘能说会道的人才，严肃性领导喜欢经验丰富的老员工等等。
其实，一群差不多的人是组建不了团队的，为什么？因为你想到的，他也会想到，你擅长的，他也擅长，最后你发现他们只是在跟随你。我们要求团队一定要有互补技能，才可以得到好的团队。
三、要有共同的工作方法
为什么很多企业的执行力老是不到位，效率低下？就因为团队的工作方法不一致。
我在做咨询的时候，总是会遇到一些企业老板，他们希望外聘一个职业经理人，或者高薪挖一些人才来组建团队，这样老板不用那么累。这些老板是怎么想的呢，他们觉得，新招的这个“人才”，如果他能干，他就能升职，他不能干，就淘汰掉，继续再找，总会遇到合适的。
这实际上是很浪费的。因为很少会有百分百适合的人才，来了之后就能胜任的人，几乎是不存在的。
我们应该做的是，在更大程度上给他资源和方法，帮助他成长，帮助他适应，直到胜任。所以我下面也分享一下工作方法，你们可以作为参考。
四、经常在一起交流
团队之间是一定要有交流的。作为基层和中层管理，没有彻底解放的管理一说。如果长时间做甩手掌柜，很长时间不和你的团队在一起，这不太可能形成团队。
五、企业内部需要共同学习形成企业知识
宝洁在招人这一块做得很好，尤其是校招，可以迅速组建一个强有力的新人团队。原因就在于它有一套非常好的方法，每一位应届毕业生来到公司，都必须经过3个月的封闭式培训。
经过培训后，他们就可以直接上市场，直接产生业绩，可以很快地去做绩效支撑，这就叫知识复制，所复制的部分就是团队的集体工作成果。
这也是为什么，我希望我们在企业内部形成一种共同的方法。通过一起学习，我们构建共同的目标、共同的工作方法，各司其职，组建出优秀的团队。
在团队这个概念当中，最后得到的结果很重要，要得到业绩，要得到个人的成长，还要有集体工作成果。
集体工作成果讲的是什么？比如公司的流程、经验、解决方案和工具。所以好的公司不仅仅完成业绩，还一定会沉淀出集体工作成果。当它沉淀出这个东西的时候，企业知识就会出来。
